三、四年了，電商平臺還沒有孵化出一個小紅書？

小紅書自2013年創立至今已經7年，盡管業務規模無法與阿里、拼多多這類電商巨頭抗衡，但是它卻代表了電商產業一種未來方向，讓種草成為了一種商業模式。很多電商平臺都看中了小紅書的商業模式，但阿里、拼多多、京東等電商平臺為何至今都孵化不出一個小紅書？本文作者對此展開了分析探究，一起來看看~

作者：胡kk

來源：搞消費決策內容的胡kk

電商平臺做內容業務難，還是內容平臺做電商業務難？

這個問題好像困擾了很多同行前輩許多年，hhh。

在消費決策類內容平臺和電商平臺做消費決策類內容若干年，不敢說能把這個問題分析地很透徹，但就從最近和同行的交流、過往經歷&沉淀的一些經驗，嘗試拋些磚，未必是玉。一是交流，二是對去過這段工作的總結。

也許會有人說：電商直播不是挺香的，要啥小紅書？在媒體的推波助瀾下，仿佛電商平臺已經完成了內容業務的彎道超車。

對于非電商行業從業者，xx億GMV聽上去很恐怖，但電商行業從業者同時看比率類指標或ROI指標，就像內容行業中，平時我們看到10w+閱讀的文章感覺好厲害，但內容行業從業者首先肯定看CTR再看讀完率。

這篇先來討論下，淘寶拼多多京東等電商平臺做內容業務，為什么孵化不出一個小紅書。

借用楊國安教授的三角理論來展開討論。

01

戰略（對世界正確的認知）

電商平臺從內容平臺挖了很多同學，例如頭條呀、抖音呀、快手呀，和這些入坑電商平臺的同學交流后大部分的反饋是這樣的：

內容同學：那些營銷、采銷背景的同學，根本不懂內容該怎么做啊

電商同學：哎，這內容同學，不懂行業、不懂B端、不懂商業化啊

所謂的1W小時定律，并不是沒有道理。

內容和電商這兩個行業之間的GAP確實很深，即便是內容行業，PGC與UGC，音頻、圖文與視頻，也存在很多信息差。

如果不是前懂車帝老板何戩寵幸，給予我負責B端商業化業務的機會&經歷，恐怕我從內容平臺去到電商平臺做內容，也會由于不是一套語音體系而不適應，例如怎么評估帶貨內容好壞的指標該怎么設定，怎么站在行業、事業部、商家的視角思考問題。

1. 戰略層

1）目標

消費決策類內容對電商平臺有什么價值，解決什么問題？

和不少在電商平臺做內容業務同學交流后的感受是：很多非內容背景的Leader并不清楚。如果價值不清楚，目標（Object）定錯了，會直接影響到后續的路徑（Key Result）拆解。

例如某電商平臺的內容業務指標，并不在乎ARPU、LTV這些，而是看App內SKU頁面上游有多少流量來自內容頁——某種程度上來說，這個作為階段性指標是ok的，但如果持續3年都將這個指標設為消費決策類內容業務的頂層指標，似乎會有問題？

2）路徑

內容業務，通常需要一個比較長的周期才能起來；知乎、小紅書可都不是忽然長大的。

營銷/采銷背景的同學，負責銷售額，通常會通過促銷降價、App內找更多流量的方式，短平快提升交易額。

這直接導致了營銷/采銷背景的同學，缺少耐心，沒有延遲滿足感，半年甚至一個季度更換leader是常態。

據了解：某電商平臺的內容生態部，leader層的離職/轉崗率在80%，間接導致一線員工60%的離職率。

并且達成流量目標的路徑/動作，通常也是在App內找各種入口，而非搞好基建。

我了解某電商平臺的某內容頻道，在2年內切換3個算法團隊，就是因為業務同學認為推薦效率上不去，卻并不知道，人工智能的終極奧義是先人工，后智能。

沒有人關心基于內容的標簽梳理、內容理解是否做扎實了，并且由于推薦效率上不去，單位流量的變現上去不，各個入口方顯然不會給效率偏低的內容業務更多坑位。

通過行業交流，這個情況是普遍存在于各個電商平臺中的內容業務的。

2. 戰術層

從產品設計、組織設計角度分別舉些例子。

1）產品設計

早期，電商平臺的內容頻道，都是獨立的，例如電商App首頁有圖文頻道、視頻頻道、直播頻道等。現在雖然都加上了猜你喜歡feed流并在商品feed里穿插了內容，但各個內容頻道依舊分散在首頁、底Tab等位置。

這是10年前內容行業的產品設計了。

這種叫中心化設計，但對于用戶來說是反人類設計：一個母嬰用戶，需要進入圖文頻道去看看圖文類母嬰內容，再回到首頁，再進入視頻頻道，去看看視頻類母嬰內容。

對于產品設計來說，每多一次點擊，就意味著大量的折損。

早年很多傳統內容App從中心化設計改為去中心化設計后，用戶黏性指標大幅提升，用戶只需在一個場景就能消費所需的各種類型/格式的內容，最典型的就是今日頭條。

這種10年前的產品設計，還會導致一個致命的問題：

假設某A電商平臺，圖文頻道每天新增1000條母嬰內容，視頻頻道每天新增1000條內容，平臺整體每天能新增2000條內容。

Feed流類內容平臺的同學都知道一個邏輯是：隨著內容數量的提升（供給端），CTR是會顯著提升的，也就是用戶體驗更好（需求端），就像商超的SKU越多購物體驗越好類似，CTR提升則留存提升，留存提升則DAU提升。

但如果由于頻道的拆分，導致母嬰用戶在每個頻道里只能看到1000條內容，單個頻道的CTR、留存會降低。

中心化設計導致留存低，內容分散單個頻道供給少導致留存低，最終結果可想而知。

據我了解的一些電商平臺的內容業務相關數據（CTR、留存），如果放到行業里是會被笑話的。

再說個有趣的現象：

某A電商平臺將某內容頻道調整位置后，某B電商平臺會馬上做同樣的調整。前陣子還發生了一個烏龍事件：某A電商平臺灰度下線了某內容頻道后，某B電商平臺也下線了同樣定位的頻道，結果某A電商平臺不久又恢復了，尷尬。

這類情況，可以找一些能下載App歷史版本的應用市場去觀察一下，特別有趣——某些電商平臺的內容生態部門甚至連組織架構、業務名稱都會像素級學習。

2）組織設計

組織架構設計通常是用來匹配戰略落地的。

由于電商平臺內容業務按內容形式拆分了頻道，導致產品、運營、算法同學也按頻道拆分了，導致的問題是重復造輪子，該配備職能崗位的缺失。

舉幾個例子：

推薦算法：我了解到&我經歷過，電商平臺的內容業務，每個內容頻道大多只有0.5個算法人力支持，多的能到1，少的則是0。

拋開人力不說，以母嬰用戶為例，母嬰用戶在備孕、懷孕、產后、早教階段的推薦策略，對于圖文、視頻業務是一樣的，但由于架構導致兩個頻道要分別去研究，而沒法復用推薦模型。

內容運營：據我了解，由于電商平臺內的內容業務都還沒做好，HC自然會有限制。

原則上內容業務應該每個品類都有一個熟知這個領域的專家，來負責制定內容標簽、內容標準、推薦策略等，頭條抖音小紅書知乎B站等內容平臺都是這樣的架構。

但由于HC的限制，還切割成一系列頻道，顯然沒法每個頻道每個類目配一個內容運營，導致大家都只能以粗線條的方式在運營頻道，而沒法細致化去運營頻道里不同品類的內容。

用戶運營：圖文頻道要去邀約MCN入駐，視頻頻道要去邀約MCN入駐，人員冗余，其實一個團隊負責招募MCN就能讓MCN發布圖文、視頻內容，很多KOL本身也是具備發布多種類型內容的能力的，MCN也懵逼，怎么要對接這么多部門？

3. 電商的價值

嗶嗶了那么多，u can u up呀～電商平臺為什么要做消費決策類內容業務，或者說消費決策類內容對電商對價值是什么？

稍稍捋一下，個人觀點，歡迎探討。

C端視角：

痛/愛

客單價

信息不對稱

B端視角（此處指電商平臺）：

提升ARPU（品類決策階段&商品決策階段）

提升LTV（種草階段）尤其是非剛需（低周轉）商品需要忽悠

周轉/毛利

上游劫持風險

增加盈利手段

1）C端視角-痛/愛

痛，損失厭惡。

舉例：買車，萬一車故障多、油耗高，后期費用恐怕是個無底洞，所以汽車平臺top的query都是故障、油耗這種。

愛，舉例母嬰——奶粉不做功課萬一有毒呢？母愛驅使著媽媽們高頻瀏覽著寶寶樹等平臺。

2）C端視角-客單價

十幾年前，3C網站還如日中天，那時候買個手機、電腦都要決策半天——因為窮啊。

這里要感謝祖國，這十年我們見證了私家汽車飛入尋常百姓家，人民生活水平日益提高。特斯拉銷售跟我說，很多特斯拉車主都沒試駕就直接在官網下單了，更不用說如今一二線城市，大部分人買手機基本都約等于閉著眼買了吧？

其實拋開收入的絕對值差異不說，每個人對不同的商品類目，都有一個預期（閾值）。例如我對于花300買個機械鍵盤可能就覺得有點貴了，需要花時間做功課，但對于3C類極客用戶，300買個機械鍵盤還糾結毛線。

所以只要有你覺得貴的商品，就會有對消費決策類內容的需求。

3）C端視角-信息不對稱

用一些行業/職業來舉例：一個新景點開業，邀請全職旅游博主去玩，旅游博主知道更多小眾的景點，他/她的粉絲可以獲得增量信息輸入。

一個美妝品牌出了一個新SKU，寄給美妝博主試用，他/她的粉絲可以獲得增量信息輸入。

一個汽車品牌出了一款新車，邀請汽車編輯去試駕，平臺的用戶可以獲得新車相關的信息。

4）B端視角-提升ARPU

用戶購買商品的一個行為路徑是：

種草>品類決策>商品決策>購買

我們可以把這個路徑看成是一個漏斗，包括電商平臺在內的很多平臺，例如O2O、OTA，甚至我之前所在的汽車資訊導購行業，都會把這個漏斗的轉化率提升作為最重要的工作之一。

以品類決策內容為例

在電商平臺里，有很大（宇宙無敵超級非常相當十分大）比例的用戶，打開App后是直接通過搜索去找商品的。

例如：用戶打開淘寶京東搜手機，會出現幾萬條搜索結果，從搜索結果里點某一個商品進入商品詳情頁。

但是！竟然有很大比例的用戶在搜完關鍵詞后，往下滑動了N屏還沒有選擇點擊任意一款商品，勢必會影響漏斗轉化。

這里要提下京東在搜索頁面創新的問答產品：當用戶搜索關鍵詞下滑5屏后還沒點擊任何一款商品，就會彈出一個提示框（點擊率非常高，用戶需求強烈呀），引導用戶去瀏覽品類決策內容，例如3000塊買哪款手機好？、拍照手機哪家強等，并且在京東的幾位優秀同事負責這塊產品期間，漏斗效率短時間內提升一倍，據leader說如果能有機會繼續優化這塊業務的話，他有信心把漏斗再提升幾倍。

以商品決策內容為例

假設用戶來到了商品詳情頁，其實還是會有一堆疑問，如果這些疑問不解決，會影響用戶將商品添加到購物車或購買。

例如：這個商品到底質量行不行呀？、這個商品說的xx功效真的有用么？，所以商品詳情頁里的內容，商家描述、用戶評價、問答、買家秀，都是在消除用戶疑慮，提升最后一步漏斗的轉化。

可能有人覺得：上面這種怎么能算內容呢？

咱們可以把上面這些都理解成信息吧，解決用戶購物決策當中的信息不對稱問題，這些內容（信息）確實能在一定程度上提升加購率&ARPU。

5）B端視角-提升LTV

我們假定一個用戶，之前每年在淘寶或京東只購買柴米油鹽類商品，一年消費3000元。

然而某一天，這位用戶在淘寶京東的直播、視頻、圖文、社區頻道里，種草并購買了洗碗機，那本來一年只消費3000元的用戶今年額外消費了7000元，并且假設洗碗機折舊5年報廢，后續用戶依舊會在當時購買的平臺換購新的洗碗機，平臺的LTV是會顯著增長的。

而且，相比于對ARPU的提升，我認為消費決策內容對平臺本身LTV的提升，價值&想象空間是更大的。

6）B端視角-周轉/毛利

上面c端時間有提到客單價：往往客單價高的東西，除了毛利高優點，往往還有另一面缺點，那就是周轉慢——像汽車、房產，從出廠到售出，周期是很久的；電商平臺里也是如此，例如珠寶首飾。

作為品牌方/分銷商/商家，是會有庫存壓力的。庫存周轉速度，直接影響現金流，現金流斷了，公司就掛了。

之前有看小米VP的分享，批發零售玩家掛掉的原因里90%是庫存周轉沒控制好。因此有些商品，格外地需要推廣（內容也是當中一種推廣方式，例如直播），例如早期電商App上的直播里，很多都是珠寶首飾。

7）B端視角-上游劫持風險

首先需要了解一個知識點：消費決策路徑。基于消費決策路徑，電商平臺是在下游的，會有風險。

8）B端視角-增加盈利手段

很多文章里詳細聊過了，不贅述了。

02

員工思維（愿不愿意）

招聘的時候，我最看重意愿（內驅力）這事了，因為能力是可以通過學習提升的，但意愿決定了是否有動力去學習。

意愿我覺得分兩種：

主動=做好了我能升職加薪有成就感；

被動=因為有考核擔心被開除不得不做。

之前管理培訓中老師有提到：80%同事是內驅力不強的，這個分布是常態，這也是考核271策略的原因。

怎樣的同事，內驅力會強呢？

這個在面試時候并不一定能面試出來，但就像薛兆豐教授說的某省民間借貸差異化利率策略一樣，我也會有一些歧視規則，例如負債率、家庭條件、是否985/211等。

怎樣的同事，內驅力會弱呢？

跟上面判斷維度一樣。

可能大家在自己的公司，多多少少都遇到過這樣的例子：一些早期加入公司隨著公司上市而財務自由的高層，還能保持戰斗格的少之又少，并且由于學習意愿/能力的降低，帶新業務時撲街的概率很大…但由于和創始人的情感牽絆，依舊還活躍在公司內，能鐵面無私趕盡殺絕的創始人不多。

因此，對于東哥之前說要淘汰10%的高層，趕腳這魄力還是很大的。

20%意愿強的同學，自然不用太操心，給予授權&資源&時間就行；但對于80%意愿不強的同學，那無論是OKR還是KPI，就非常必要了。

據我了解：在18年前，某電商平臺竟然不執行考核，這…不過據說18年后開始執行考核了，但也是走過場而已。

沒有考核，還會導致協作效率的降低。

有OKR經驗的同學肯定深有體會——跨部門協作時，先看看對方OKR是什么，找到結合點，談合作就更容易落地了。

據了解：某電商平臺是A同事可以將自己的KPI選擇性同步給協作同學，感覺這個是介于OKR和沒有OKR/不公開OKR的中間態，不夠徹底。

當然，OKR還有其他很多優點。

即便有考核，目標的設定和路徑的拆解，也是非常重要的——因為偷懶、貪婪是人的天性。如何避免同事偷懶，或者由于目標設定不合理有些同學可以躺贏，都是leader層面需要去深度思考的，甚至需要數據同學介入幫忙測算。

當然這又涉及到leader能力問題，我們進入下一部分。

03

員工能力（會不會）

每個人都用自己擅長的領域，leader得知道一個業務需要具備哪些能力的同學參與進來，以及把合適的人放在合適的崗位上。

很多公司也會有老人做新事的傳統，這個通常只能用時間去證明了，沒有絕對的對錯。

做消費決策類內容，我認為需要具備以下能力：

首先是移動端的經驗；

其次是feed流類內容平臺的經驗；

最后是行業/商業的經驗。

上面在戰略那部分其實有提到：同時具備C端內容和B端商業經驗&視角&思維的同學是不多的，但以我個人的經歷來看，同時具備C/B兩端的經驗&視角&思維太重要了。

后來看到一張廣為流傳的王慧文PYQ截圖，真是很有共鳴：

我的解讀是：

1）娛樂產品

相對來說較為關注CTR、時長、DAU指標。

2）工具產品

開始挖掘用戶核心痛點，并基于痛點優先級不斷打磨體驗。

舉個似乎不太貼切的例子：假設角色是電商平臺的內容業務負責人，如果選擇運營一些擦邊球內容，內容業務的DAU確實會漲，但這些流量卻沒產生相應的GMV。但如果了解到用戶來你電商平臺是要買東西，購物決策內容則是用戶在這個平臺更需要消費的內容類型。

3）交易產品

開始關注流量到交易的漏斗，關注ARPU（UV價值）、LTV，平臺商業化的幾種模式分別是CPM-CPC-CPL-CPA-CPS，對于平臺難易程度來說從左往右難度遞增。

這也是為什么電商同學常說電商流量更貴的原因：對于金主爸爸的喜好來說從左往右也是喜好遞增，因為越往右交易的不確定性就越低，也愿意為一個UV付出更高的報酬。

4）to B產品

開始關注供應鏈中上下游的痛點、利益。

舉個例子：電商平臺可以無節制的打價格戰搞降價促銷，看上去很美，短期GMV大漲，但實際上平臺的毛利降低了，上游供應商（廠家、分銷商）的毛利也降低了；長此以往，商家不賺錢的話，要么掛了，要么不跟你玩兒了；再嚴重點就是品牌（行業）搞臭了（例如阿爾法羅密歐）。

所以，整條供應鏈上都有的賺（大家好）才是真的好。

5）to G產品

我理解是跟著dang走有肉吃，也就是風口。

舉個不恰當例子：國家要改變能源供給結構（可能原因之一）和一帶一路出口汽車（發達國家出口占比中汽車很高，而我國作為出口大國汽車占比低），鼓勵新能源汽車彎道超車，各種補貼，且不論執行細節中的好壞，一波廠家還是賺到了。

回到電商平臺中的內容業務，在最近交流中，反饋還是比較有共性的。

舉幾個bad case：

① 某同學第一次參加電商平臺內容業務周會，周會上各內容頻道的匯報數據只有UV，沒有新用戶數、留存數CTR、消費內容條數等指標，會后提醒數據同學，要把上述二級、三級指標加上；（移動端經驗、內容經驗）

② 某同學參加數據復盤，有次日留存、7日復訪指標，7日復訪數值>次日復訪，某同學黑人問號臉，問是不是口徑錯了？某總監級同學這不正常么？，某同學沉默；（移動端經驗）

③ 某業務在搜索場景探索搭建內容，數據增長緩慢，某同學是不是要拆封不同類目細分數據，看看情況，可能有些類目表現好，有些表現差，再找找原因，某資深同學有道理，之前一直看整體數據，沒看細分數據；（移動端經驗、內容經驗，電商行業也該有這個經驗？）

④ 某業務周會匯報新功能效果，不理想，某同學是不是拆分新老客看下？，因為新用戶是白紙，對新功能更敏感，果然，拆分后新客數據漲幅顯著；（移動端經驗）

⑤ 某業務MVP階段只準備了abcd類目內容，某業務leader建議AB策略是給有abcd類目偏好的用戶開啟新業務頻道入口，因為非abcd類目偏好用戶訪問會由于沒有其偏好內容而影響數據，某總監級同學直接全量；（移動端經驗、內容經驗）

⑥ 某業務屬于低頻內容，某業務leader建議放在合適的用戶路徑上而非首頁，避免無意義的曝光拉低入口點擊，某總監級同學直接首頁，果不其然入口點擊很低，但進入頻道的用戶，列表頁CTR排在所有內容業務的top3；（移動端經驗）

⑦ 某業務MVP階段，入口需要點3下（步長=3）才能訪問，步長每增加1步，留存至少折損30%，mvp上線后，UV絕對值低，某總監級同學DAU太低了，垃圾；（移動端經驗）

…不勝枚舉

對于內容行業來說，目前字節絕對是整個行業的黃埔軍校，金字塔尖，無論是產品還是運營還是研發。

舉個例子：給研發提爬蟲需求，3天就把一個網站某業務的歷史全量數據搞定了，而在某司，研發說搞不定只能找供應商。

再舉個例子：產品要提個需求，一定會面臨各種靈魂拷問，這個需求的收益是什么？，上線前要做大量的數據測算，上線后要做大量的數據分析，已經變成了一種肌肉記憶，但跳出去但同學普遍反饋，好多公司提需求，大多是坐而論道型，數據測算什么不存在的。

當然，對于電商行業來說，阿里拼多多京東毫無疑問是給行業輸出人才的大本營。

但似乎目前能同時輸出同時具備兩種能力的平臺，還木有？

04

員工治理（允不允許）

這個我平時喜歡用所需資源來描述，這里面由兩個因素構成：有沒有資源？資源能否高效利用起來？

1. 有沒有資源

舉例來說，做內容有個環節叫內容處理或者內容理解，這塊需要一些研發硬實力，例如NPL、ASR等，小平臺其實很難搞定，通常都采購第三方服務。

但三大電商平臺是絕對有這個能力。讓內容業務具備這個實力的，就看內容業務一號位Leader是否有這個認知了（第一性原理：成功=對世界正確的認知+改變世界所需的資源）。

對于激勵創作者來產出種草內容，需要流量資源或物質激勵，電商平臺的流量天然離錢近，并且有淘寶聯盟/阿里媽媽這樣的平臺幫助創作者商業化，加上淘寶2-3億規模的DAU，我認為淘寶是具備了充足的資源去搭建一個種草業務的。

2. 資源能否高效利用起來

之前看褚達晨老師轉的一篇微博中，提到了包袱這個詞，用來描述電商平臺內部關于新舊勢力的博弈，真是恰如其分。

包括金老漢之前的某篇文章中也提到了這個問題，在于電商行業的同學交流中，包括我自己的經歷中，對這個問題真的是非常有共鳴。

舉例來說：哪怕要在首頁進行10像素的高度調整，都需挨個事業部去談——因為會影響各個事業部的GMV指標，用某同學的話GMV跌了拿自己工資都賠不起，hhh。

但如果事業部營銷、采銷背景的同學，能有內容行業視角，看得更遠一些，具備一點點延遲滿足感，通過給內容業務注入強大的商業力量，一起將站內的內容流量池做大，會比現在自己事業部在那玩的頻道、tab流量大好幾倍甚至幾十倍。

因此，即便有資源，上面提到的組織設計，又會分散資源，而內部的包袱又讓新業務寸步難行。

個人體會是：如果要去某個平臺的新業務，務必要問清楚這個業務的一號位是什么匯報層級——匯報層級直接決定了一號位能在公司內部調動資源的多少。

我自己在經歷字節、電商平臺的搬磚生涯后，喜歡這么比喻，字節=高鐵，電商平臺=綠皮火車。

巧了，最近溝通的一些同學，也都是這樣的感受。

這里有很多因素，例如字節的數據驅動文化，和leader觀點向左：做個AB看看唄，數據正向顯著就上唄。

當然還有很多其他因素，尤其是OKR，目前越來越多公司也開始用OKR，不過交流后很多都是偽OKR。

05

小結

上面提到了目前電商平臺做內容業務中，同行分享和我自己親歷的一些問題，從內部視角來淺顯的探討下，為什么3-4年了電商平臺還沒有孵化出一個小紅書。

但我始終覺得：電商平臺做消費決策內容是有很多優勢，甚至可以構建壁壘的。

- END -

投稿及內容合作｜editor@chreview.cn

廣告及商務合作｜bd@chreview.cn

點擊在看，擁有相互成就的關系！